Sabtu, 03 Maret 2012

MAKALAH MATERI LDKM KE-2 BADAN EKSEKUTIF MAHASISWA


MAKALAH MATERI LDKM KE-2
BADAN EKSEKUTIF MAHASISWA













Penyusun:
MUHAJIRIN


FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS SERANG RAYA ( UNSERA )
2012





KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah menolong hamba-Nya menyelesaikan makalah ini dengan penuh kemudahan. Tanpa pertolongan Dia mungkin penyusun tidak akan sanggup menyelesaikan dengan baik.
Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang Penting nya Berorganisasi, yang kami sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber. Makalah ini di susun oleh penyusun dengan berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Allah SWT akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.
Makalah ini memuat tentang “ penting nya berorganisasi bagi mahasiswa ”. Walaupun makalah ini mungkin kurang sempurna tapi juga memiliki detail yang cukup jelas bagi pembaca.
Penyusun juga mengucapkan terima kasih kepada pantia BEM FT UNSERA yang telah mengadakan LDKM selama kurang lebih 2 hari di kota Serang pada tanggal 11 – 12 February 2012, dengan tema “Membangun mentalitas mahasiswa berkarakter pemimpin”
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun mohon untuk saran dan kritiknya. Terima kasih.

 Serang, 21 February 2012
                                                                                               

                                                                                    Penyusun


                                                                                 ( Muhajirin )




DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR…………………………………………………...                i
DAFTAR ISI…………………………………………………………….                 ii
BAB I PENDAHULUAN………………………………………………        1
BAB II SEJARAH BEM FAKULTAS TEKNIK UNSER………….     …                        5
BAB III AGITASI DAN PROPAGANDA………………………….    …                        6
3.1    Pengertian Agitasi dan Propaganda……………………………...     6
3.2    Banyak gagasan ke sedikit orang…………………………….......     6
3.3    Menyeimbangkan agitasi dengan propaganda secara benar……..     9

BAB IV MANAJEMEN AKSI………………………………………….    11
4.1     Peranana mahasiswa……………………………………………...    11
4.2     Latar Belakang dan Tujuan Aksi………………………………...     12
4.3     Kode Etik……………………………………………………......     13
4.4     Mekanisme Lahirnya Keputusan Aksi…………………………..      13
4.5     Merancang Aksi…………………………………………………      14
4.6     Perangkat Aksi………………………………………………….       15
4.7     Tips Dan Triks…………………………………………………...      17

BAB V MANAJEMEN  ORGANISASI………………………………      20
5.1    Pembahasan Organisasi ………………………………………...       20
5.2    Struktur Organisasi……………………………………………..       21
5.3    Bentuk-bentuk Organisasi ……………………………………...       22
5.4    Organisasi Formal dan Informal………………………………..       25
5.5    Koordinasi (Coordination)……………………………………...       27
5.6    Rentang Manajemen (Span of  Control)…………………………      29
5.7    Lini Dan Staf……………………………………………………      31
5.8    Sentralisasi Dan Desentralisasi………………………………….       33
5.9    Penyusunan Personalia ( Staffing )……………………………...      33


BAB VI TEAM WORK…………………………………………………                34
6.1     Tujuan Team Work…………………………………………........     34
6.2     Kerjasama Kelompok dalam Organisasi…………………………     34

6.3     Definisi Kerjasama……………………………………………….     35

6.4     Efektifitas Kelompok…………………………………………….    36
6.5     Kepemimpinan Dalam Membangun Team Work………………..      37

6.6     Individu sebagai anggota kelompok……………………………..     37

6.7     Tugas-tugas Unit Kerja Kelompok…………………………........     38

6.8     Peran Kelompok……………………………………………........     40


BAB VII LEADRSHIP……………………………………………..           …...     47
7.1     Pengertian Leadership…………………………………………...     47
7.2     Konsep Kepemimpinan dalam Kultur…………………………..      43
7.3     Kepemimpinan dan Manajemen………………………………...      44

BAB VIII PENUTUP...............................................................................     49
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................     iv




 BAB I
PENDAHULUAN

Hampir di setiap perguruan tinggi pasti ada organisasi kemahasiswan,sebagai wahana untuk meengatualisasikan kreatifitas dan potensi mahasiswa. Berdasarkan Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor: 155/U/1998 tentang Pedoman Umum Organisasi Kemahasiswaan di Perguruan Tinggi, pada Pasal 3 (1) dijelaskan bahwa di setiap perguruan tinggi terdapat satu organisasi kemahasiswaan intra perguruan tinggi yang menaungi semua aktivitas kemahasiswaan. Organisasi kemahasiswa intra ini dibentuk pada tingkat perguruan tinggi, fakultas, dan jurusan. Pada Pasal 5 dijelaskan bahwa organisasi kemahasiswaan intra perguruan tinggi mempunyai fungsi sebagai sarana dan wadah:

Perwakilan mahasiswa tingkat perguruan tinggi untuk menampung dan menyalurkan aspirasi mahasiswa, menetapkan garis-garis besar program dan kegiatan kemahasiswaan;
pelaksanaan kegiatan kemahasiswaan;
komunikasi antar mahasiswa;
1.        Pengembangan potensi jatidiri mahasiswa sebagai insan akademis, calon ilmuwan dan intelektual yang berguna di masa depan.
2.        Pengembangan pelatihan keterampilan organisasi, manajemen dan kepemimpinan mahasiswa.
3.        Pembinaan dan pengembangan kader-kader bangsa yang dalam melanjutkan kesinambungan pembangunan nasional.
4.        Untuk memelihara dan mengembangkan ilmu dan teknologi yang dilandasi oleh norma-norma agama, akademis, etika, moral dan wawasan kebangsaan.
Diantara fungsi organisasi tersebut, fungsi pengembangan keterampilan organisasi dan kepemimpinan mahasiswa merupakan hal yang penting. Hal ini disebabkan mahasiswa, selain calon ilmuwan, juga calon pemimpin bangsa di masa depan. Mahasiswa adalah sebagian kecil dari generasi muda yang nanti diharapkan sebagai pemimpin. Oleh karena itu, perlu dipersiapkan secara matang melalui organisasi  kemahasiswaan. Persoalan yang dianggap urgen dari kehidupan mahasiswa adalah ketika mereka harus menghadapi globalisasi yang ditandai dengan tuntutan demokratisasi dan persaingan. Demokrasi menjadi salah satu tuntutan masyarakat dunia, sebab demokrasi dianggap sebagai suatu sistem pemerintahan rasional terbaik. Tuntutan terhadap demokratisasi di Indonesia juga semakin menguat semenjak reformasi. Tuntutan kebebasan berpendapat, penegakan hukum, perlindungan terhadap HAM, keterbukaan, merupakan indikator dari demokrasi. Oleh karena pemimpin, dituntut untuk lebih memahami, dan sekaligus menjalankan prinsip dan     nilai-nilai          demokrasi.
Meskipun gerakan reformasi tahun 1998 dipelopori oleh mahasiswa, belum semua mahasiswa paham tentang demokrasi. Berbagai konflik antar mereka pada saat pemilihan pimpinan organisasi, demontrasi yang berujung pada tindakan yang anarkis mengindikasikan bahwa belum semua mahasiswa paham tentang demokrasi. Berdasarkan pada kondisi tersebut, salah satu program pendidikan karakter yang dikembangkan di Unsera adalah membangun karakter pemimpin melalui     organisasi         kemahasiswaan.
Pendidikan karakter pemimpin tersebut ditujukan kepada para elit-elit mahasiswa yang menjadi pengurus organisasi kemahasiswa mulai dari tingkat perguruan tinggi sampai ke tingkat jurusan. Nilai ditanamkan adalah etika politik, yang berkaitan dengan bagaimana mereka memperoleh dan menggunakan kekuasaan, serta bagaimana mereka mensikapi lawan politik dalam proses pemilihan pimpinan    organisasi.
Dalam pendidikan ini yang pertama dilakukan adalah merubah paradigma ”menang-kalah” menjadi ”yang terbaik”. Paradigma ”menang-kalah” menganggap bahwa kekuasaan adalah segalanya, dan oleh karena itu harus diperebutkan dengan segala cara. Paradigma seperti ini bukan hanya mendorong tindakan ”marchiavelian”, yang menghalalkan segala cara untuk memperoleh kekuasaan, tetapi juga menimbulkan konflik yang berkepanjangan diantara sesama mahasiswa. Konflik antara mahasiswa sebagai akibat dari proses pemilihan pimpinan mahasiswa, selain dapat menimbulkan tindakan anarkhis yang dapat menimbulkan kerusakan berbagai sarana, juga menghasilkan budaya yang tidak sesuai dengan etika akademis, yang selalu menghargai perbedaan pendapat dan sudut pandang. Paradigma ”menang-kalah” harus diubah menjadi paradigma ”yang terbaik”, yaitu memilih yang terbaik diantara yang baik. Dengan asumsi bahwa diantara yang baik tentu ada yang terbaik, maka proses pemilihan pimpinan organisasi kemahasiswa dilakukan dengan cara uji publik yang melibatkan seluruh mahasiswa. Dengan paradigma ini, para mahasiswa didorong untuk berlomba-lomba menjadi yang terbaik, tanpa harus merugikan yang lain (fastabikhulqhoirat). Dengan paradigma ini nilai—nilai yang akan dibangun adalah (1) Acievement; mendorong setiap orang untuk menjadi yang terbaik, (2) menghargai prestasi orang lain; (3) ikhlas, dengan memberi kesempatan kepada mereka yang lebih bak, (4) menjaga persatuan dan keutuhan organiisasi kemahasiswaan, (5) lebih mengutamakan kepentingan organisasi (negara) dari pada kepentingan pribadi atau            kelompok.
Perubahan paradigma ini dilakukan dengan pendekatan rasionalisasi melalui diskusi-diskusi di kalangan pimpinan organisasi kemahasiswaan (BEM dan DLM) baik ditingkat perguruan tinggi sampai ke tingkat jurusan. Selain itu, upaya untuk membangun karakter pemimpin di kalangan mahasiswa juga dilakukan melalui Latihan Ketrampilan Manajemen Mahasiswa (LKMM) mulai dari tingkat jurusan atau prodi, sampai ke tingkat perguruan tinggi. Mulai dari LKMM pradasar di tingkat prodi, LKKM dasar di tingkat fakultas, dan LKMM tingkat menengah dan lanjut di tingkat Universitas. Dengan program ini diharapkan para pimpinan organisasi kemahasiswaan menjadi model karakter dari mahasiswa lain.
Mahasiswa yang menjadi pimpinan BEM maupun DLM di tingkat Fakultas minimal harus pernah mengikuti LKMM tingkat dasar. Begitu juga mahasiswa yang ingin menjadi pimpinan BEM maupun DLLM di tingkat universitas harus telah mengikuti LKMM tingkat menengah, atau minimal telah menikuti LKKM tingkat menengah, Dengan pola ini karakter kepemipinan mahasiswa akan terbangun, sehingga diharapkan kedepan mereka bisa menjadi pemimpin-pemimpin yang cerdas, bijak, dan sederhana. Sebagai implementasi dari nilai-nilai karakter yang telah mereka peroleh dari matakuliah Pengembangan Kepribadian, pengelaman mereka mengikuti unit-unit kegiatan kemahasiswaan, dan leatihan keterampilan manajemen, para pimpnan organisasi kemahasiswaan ini harus bisa menjadi contoh atau model bagi mahasiswa lainnya. Dengan demikian, selain ada pengendalian diri agar berbuat yanag baik, mereka juga diawasi oleh mahasiswa lain. Dengan faktor internal dan eksternal inilah mereka akan menampilkan karakter sebagai mahasiswa yang cerdas, jujur, bertangggung jawab, dan memiliki kepedulian terhadap lingkungan maupun          teman       sejawatnya.
Sebagai bentuk pengarhargaaan dan sekaligus motivasi kepada para mahasiswa, setiap tahun dipilih mahasiswa model terbaik di tingkat universitas maupun fakultas. Kepada mereka yang menjadi mahasiswa model terbaik diberi penghargaan oleh lembaga berupa surat pengharagan dan lainnya. Dengan penghargaan ini diharapkan semakin banyak mahasiswa yang ingin menjadi model karakter.









BAB II
SEJARAH BEM FAKULTAS TEKNIK UNSERA

Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Teknik(BEM FT) di deklerasikan pada tanggal 5 Juni 2010 yang di sahkan oleh kampus saat SUM KBM UNSERA 2011. Berdiri atas keinginan dari mahasiswa karena dipandang perlu untuk menopang kebutuhan mahasiswa. BEM Fakultas Teknik bertugas untuk menampung aspirasi permasalahan mahasiswa dalam ranah fakultas serta melakukan pengkaderan/merekrut anggota baru setahun sekali.
Awal mula ide pendirian BEM Fakultas Teknik yaitu :
1.    Rasa ingin mandiri dan kesadaran akan perlunya sebuah organisasi yang kedepan dapat berguna untuk kemajuan FakultasTeknik sendiri.
2.    Adanya angan – angan setiap pendiri bagi hari kelak.
3.    Ingin dianggap bahwa mahasiswa FakultasTeknik tidak dipandang sebelah mata.
4.    Bangga sebagai mahasiswa teknik.

BEM Fakultas Teknik mempunyai Motto yaitu “kesempatan semata – mata ada bukan datang dengan sendirinya, tapi datang dari diri kita sendiri”.
Didalam BEM FakultasTeknik terdapat struktur organisasi yang terdiri atas 4 departemen yaitu :
1.      DAO
2.      INTELEKTUAL
3.      PENELITIAN PENGEMBANGAN
4.      INFORMASI & KOMUNIKASI (INKOM)









BAB III
AGITASI DAN PROPAGANDA

3.1    Pengertian Agitasi dan Propaganda
Menurut kamus Oxford, mengagitasi adalah “membangkitkan perhatian (to excite) atau mendorong (stir it up)”, sedangkan propaganda adalah sebuah “rencana sistematis atau gerakan bersama untuk penyebarluasan suatu keyakinan atau doktrin.
Definisi ini bukan merupakan titik pijak yang buruk. Agitasi memfokuskan diri pada sebuah isu aktual, berupaya ‘mendorong’ suatu tindakan terhadap isu tersebut. Propaganda berurusan dengan penjelasan gagasan-gagasan secara terinci dan lebih sistematis.
Seorang marxis perintis di Rusia, Plekhanov, menunjukkan sebuah konsekuensi yang penting dari pembedaan ini. “Seorang propagandis menyajikan banyak gagasan ke satu atau sedikit orang; seorang agitator menyajikan hanya satu atau sedikit gagasan, tetapi menyajikannya ke sejumlah besar orang (a mass of people)”. Seperti semua generalisasi yang seperti itu, pernyataan di atas jangan dipahami secara sangat harfiah. Propaganda, dalam keadaan yang menguntungkan, bisa meraih ribuan atau puluhan ribu orang. Dan ‘sejumlah besar orang’ yang dicapai oleh agitasi jumlahnya sangat tidak tetap. Sekalipun demikian, inti dari pernyataan Plekhanov itu memiliki landasan yang kuat (sound).

3.2    Banyak gagasan ke sedikit orang
Lenin, dalam What is to be done, mengembangkan gagasan ini:
"Seorang propagandis yang, katakanlah, berurusan dengan persoalan pengangguran, mesti menjelaskan watak kapitalistis dari krisis, sebab dari tak terhindarkannya krisis dalam masyarakat modern, kebutuhan untuk mentransformasikan masyarakat ini menjadi sebuah masyarakat sosialis, dsb. Secara singkat, ia mesti menyajikan “banyak gagasan”, betul-betul sangat banyak, sehingga gagasan itu akan dipahami sebagai suatu keseluruhan yang integral oleh (secara komparatif) sedikit orang. Meskipun demikian, seorang agitator, yang berbicara mengenai persoalan yang sama, akan mengambil sebagai sebuah ilustrasi, kematian anggota keluarga seorang buruh karena kelaparan, peningkatan pemelaratan (impoverishment) dsb., dan penggunaan fakta ini, yang diketahui oleh semua orang, akan mengarahkan upayanya menjadi penyajian sebuah gagasan tunggal ke “massa”. Sebagai akibatnya, seorang propagandis bekerja terutama dengan mamakai bahasa cetak; seorang agitator dengan memakai bahasa lisan."
Mengenai pokok pikiran yang terakhir, Lenin keliru, karena ia terlalu berat-sebelah. Seperti yang ia sendiri nyatakan, sebelum dan sesudah ia menulis pernyataan di atas, sebuah surat kabar revolusioner bisa dan mesti menjadi agitator yang paling efektif. Tetapi ini merupakan masalah sekunder. Hal yang penting adalah bahwa agitasi, apakah secara lisan atau tertulis, tidak berupaya menjelaskan segala sesuatu. Jadi kita menyatakan, dan mesti menyatakan, bahwa para individu buruh tambang yang menggunakan pengadilan kapitalis untuk melawan NUM adalah buruh pengkhianat, bajingan (villains), dipandang dari segi perjuangan sekarang ini; betul-betul terpisah dari argumen umum tentang watak negara kapitalis. Tentu kita akan mengajukan argumen, tetapi kita berupaya ‘membangkitkan perhatian’, ‘mendorong’, ‘membangkitkan rasa tidak senang dan kemarahan’ terhadap pengadilan di sebanyak mungkin buruh. Ini mencakup mereka (mayoritas besar) yang belum menerima gagasan bahwa negara, negara apapun dan pengadilannya, pasti merupakan sebuah instrumen dari kekuasaan kelas.
Atau ambil sebuah contoh lain. Lenin berbicara tentang “ketidakadilan yang amat parah” (crying injustice). Namun, sebagai seorang pengikut Marx yang mendalam, ia betul-betul mengetahui bahwa tidak ada ‘keadilan’ atau ‘ketidakadilan’ yang terlepas dari kepentingan kelas. Di sini, ia menunjuk dan berseru pada kontradiksi antara konsep ‘keadilan’ (‘justice’ or ‘fairness’) yang dipromosikan oleh para ideolog masyarakat kapitalis dengan realitas yang terekspos dalam perjalanan perjuangan kelas. Dan hal itu mutlak benar dari sudut pandang agitasi.
Seorang propagandis, tentu saja, mesti menyelidiki secara lebih mendalam, mesti meneliti konsep keadilan, perkembangan dan transformasinya melalui berbagai masyarakat berkelas yang berbeda, isi kelasnya yang tak terhindarkan. Tetapi hal itu bukan merupakan tujuan utama dari agitasi. Para ‘marxis’ yang tidak memahami pembedaan ini menjadi korban dari ideologi borjuis, menjadi korban dari generalisasi yang lepas dari konteks waktu (timeless generalisations), yang mencerminkan masyarakat berkelas yang diidealisasikan. Yang paling penting, mereka tidak memahami secara konkrit bagaimana sebenarnya sikap kelas buruh berubah. Mereka tidak memahami peran pengalaman, sebagai contoh, pengalaman tentang peran polisi dalam pemogokan para buruh tambang. Mereka tidak memahami perbedaan antara agitasi dan propaganda.
Kedua hal itu penting, sangat diperlukan, tetapi keduanya tidak selalu bisa dikerjakan. Agitasi memerlukan kekuatan yang lebih besar. Tentu saja seorang individu terkadang bisa mengagitasi sebuah keluhan tertentu secara efektif, katakanlah, keluhan mengenai kurangnya sabun atau tissue toilet yang layak di sebuah tempat kerja tertentu, tetapi sebuah agitasi yang luas dengan sebuah fokus yang umum tidaklah mungkin tanpa sejumlah besar orang yang ditugaskan dengan pantas untuk melaksanakannya, tanpa sebuah partai.
Jadi apa pentingnya pembedaan tersebut sekarang ini? Untuk sebagian besar, para sosialis di Inggris tidak berbicara ke ribuan atau puluhan ribu orang. Kita sedang berbicara ke sejumlah kecil orang, biasanya berupaya meyakinkan mereka (to win them) melalui politik sosialis yang umum, dan bukan melalui agitasi massa. Jadi apa yang kita usulkan (arguing) pada dasarnya adalah propaganda. Tetapi di sinilah kebingungan muncul. Karena terdapat lebih dari satu jenis propaganda. Ada sebuah pembedaan antara propaganda abstrak dan jenis propaganda yang diharapkan dapat mengarah ke suatu aktivitas, yaitu propaganda yang konkrit atau realistik.
Propaganda abstrak memunculkan gagasan yang secara formal benar, tetapi tidak terkait dengan perjuangan atau dengan tingkat kesadaran yang ada di antara mereka yang menjadi sasaran dari penyebaran gagasan itu. Sebagai contoh, menyatakan bahwa di bawah sosialisme sistem upah akan dihapuskan adalah mutlak benar, menempatkan usulan yang seperti itu kepada para buruh sekarang ini bukanlah agitasi, melainkan propaganda dalam bentuk yang paling abstrak. Begitu pula, usulan terus-menerus (constant demand) untuk sebuah pemogokan umum, terlepas dari apakah prospek untuk melakukannya bersifat riil dalam situasi yang sekarang, mengarah tidak ke agitasi, melainkan ke penarikan diri (abstaining) dari perjuangan yang riil di sini dan sekarang.
Di sisi lain, propaganda realistis berpijak dari asumsi bahwa kelompok-kelompok sosialis yang kecil tidak dapat secara meyakinkan mempengaruhi kelompok-kelompok buruh yang besar sekarang ini di hampir setiap keadaan. Tetapi hal itu juga mengasumsikan bahwa terdapat argumen tentang isu-isu spesifik, yang dapat dicoba untuk dibangun oleh para sosialis. Jadi seorang propagandis realistis di sebuah pabrik tidak akan mengusulkan penghapusan sistem upah. Ia (laki-laki atau perempuan) akan mengusulkan serangkaian tuntutan yang diharapkan dapat mengarahkan perjuangan ke kemenangan, dan sudah tentu melebihi kemenangan kecil (tokens) yang diberikan oleh bikorasi serikat buruh. Jadi mereka akan mengusulkan, misalnya, peningkatan ongkos rata-rata setiap produk (a flat rate increase), pemogokan mati-matian dengan tuntutan penuh (the full claim, all out...strike) dan bukan pemogokan yang selektif, dsb.

3.3    Menyeimbangkan agitasi dengan propaganda secara benar (Getting the balance right)
Semua ini bukanlah agitasi dalam arti yang dibicarakan oleh Lenin, hal itu adalah satu atau dua orang sosialis yang memunculkan serangkaian gagasan tentang bagaimana untuk menang. Tetapi hal itu juga bukan propaganda abstrak karena hal itu terkait dengan sebuah perjuangan yang riil dan karenanya bisa terkait dengan minoritas buruh yang cukup besar di suatu wilayah. Ini berarti bahwa propaganda realistis dapat membangun hubungan (strike a chord) dengan sekelompok orang yang jauh lebih besar daripada mereka yang sepenuhnya terbuka untuk gagasan-gagasan sosialis. Bahwa sekarang ini hanya sekelompok orang yang sangat kecil yang akan terbuka untuk semua gagasan-gagasan sosialisme. Kelompok yang lebih besar tidak akan seperti itu, tetapi masih bisa menerima banyak propaganda dari kaum sosialis untuk tidak mempercayai para pejabat, untuk mengorganisir di lapisan bawah (the rank and file) dan sebagainya.
Pentingnya pembedaan ini ada dua (twofold). Para sosialis yang mempercayai bahwa mereka harus melakukan propaganda di kelompok-kelompok diskusi mereka yang kecil, dan mengagitasi di tempat kerja mereka, sangat mungkin menaksir terlalu tinggi (overestimate) pengaruh mereka di sejumlah besar buruh dan dengan demikian kehilangan kesempatan untuk membangun basis di sekitar sejumlah kecil pendukung. Mereka yang percaya bahwa mereka hanya harus melakukan propaganda abstrak dalam diskusi-diskusi mereka dengan para sosialis yang lain dan di tempat kerja mereka bisa mengambil sikap menarik diri ketika perjuangan yang riil benar-benar meletus.
Dengan melakukan propaganda realistis pada sebuah periode di mana agitasi massa secara umum tidak mungkin, kaum sosialis akan jauh lebih mungkin untuk dapat menghindari kedua jebakan tersebut.
















BAB IV
MANAJEMEN AKSI

4.1    Peranan mahasiswa
Mahasiswa adalah aset umat. Ia bersifat elitis dan eksklusif. Jumlahnya hanya 2 % dari penduduk Indonesia yang 200 juta jiwa. Mahasiswa aktivis lebih elitis lagi, mungkin hanya ada 1 mahasiswa aktivis di antara 10 mahasiswa. Namun, agenda yang mereka perjuangkan sangat populis, dan realistis. Mahasiswa-lah yang bisa membangkitkan semangat perlawanan rakyat terhadap rezim tiran. Mahasiswa-lah yang bisa mengawal reformasi hingga ke titik tujuan. Rakyat menaruh harapan atas kekuatan intelektual dan kekuatan aksi yang mahasiswa miliki.Jadi, pahami dirimu dan sekitarmu, dan mari kita bergerak lagi ! Reformasi belum usai !
Dengan kekuatan intelektual di atas rata-rata masyarakat awam, mahasiswa memiliki kemudahan untuk mengakses berbagai informasi wacana dan peristiwa dalam lingkup lokal hingga internasional. Begitu juga dengan kemudahan akses literatur ilmiah dan gerakan-gerakan pemikiran, yang pada tujuan akhirnya akan menentukan ideologi atau sistem hidup yang akan dijalaninya. Buku yang ia baca, informasi yang ia terima, tokoh-tokoh yang ia ajak bicara, adalah beberapa faktor utama yang kelak sangat berpengaruh terhadap idealisme hidupnya. Selain kekuatan intelektual yang identik dengan aktivitas ilmiah, mahasiswa juga memiliki kewajiban untuk menguatkan potensi kepekaan sosial politiknya.
Disebut kepekaan sosial karena mahasiswa pada dasarnya adalah bagian dari rakyat. Apapun yang terjadi pada rakyat maka mahasiswa akan turut juga merasakannya. Kenaikan BBM, harga bahan pokok, listrik, dan air misalnya akan memberi ekses terhadap aktivitas kuliah. Disebut kepekaan politik, karena gejolak sosial yang terjadi umumnya selalu merupakan hasil side effect dari aktivitas politik, semisal disahkannya suatu UU. UU Ketenagakerjaan misalnya akan mempengaruhi kesejahteraan dan taraf hidup para buruh. Setelah cerdas secara profesi keilmuan dan cerdas sosial politik, maka sebagai gerakan ekstraparlementer mahasiswa memiliki kewajiban moral untuk mengimplementasikan pengetahuannya itu dalam bentuk pengabdian kepada masyarakat. Atau dengan kata lain menyuarakan kepentingan kebenaran dan rakyat. Berbagai metode dapat dilakukan.
Dari bentuk pendampingan, advokasi, public hearing, audiensi dengan pemerintah dan legislatif, hingga demonstrasi (aksi). Demonstrasi adalah cara paling efektif dalam menyuarakan kebenaran, khususnya jika dilaksanakan pada rezim yang antidemokratis dan tiran. Dalam makalah ini, akan dibahas sekelumit tentang manjamen demonstrasi atau aksi, yang selanjutnya akan disebut dengan MoA (Management of Action). Pengetahuan akan MoA ini menjadi penting agar niatan yang benar itu dapat mencapai hasil optimal karena dilakukan dengan cara yang benar pula. MANAJEMEN AKSI: Pengertian Aksi (demontrasi) adalah suatu model pernyataan sikap, penyuaraan pendapat, opini, atau tuntutan yang dilakukan dengan jumlah massa terntentu dan dengan teknik tertentu agar mendapat perhatian dari pihak yang dituju tanpa menggunakan mekanisme konvensional (birokrasi). Demonstrasi juga bertujuan untuk menekan pembuat keputusan untuk melakukan sesuatu.

4.2    Latar Belakang dan Tujuan Aksi
Umumnya dilatarbelakangi oleh matinya jalur penyampaian aspirasi atau buntunya metode dialog. Dalam trias politika, aspirasi rakyat diwakili oleh anggota legislatif. Namun dalam kondisi pemerintahan yang korup, para legislator tak dapat memainkan perannya, sehingga rakyat langsung mengambil ‘jalan pintas’ dalam bentuk aksi. Aksi juga dilakukan dalam rangka pembentukan opini atau mencari dukungan publik. Dengan demikian isu yang digulirkan harapannya dapat menjadi snowball. Dari isu mahasiswa menjadi isu masyarakat kebanyakan, seperti dalam kasus aksi menuntut mundur Soeharto.
Landasan Hukum Aksi adalah hak bahkan dalam situasi tertentu dapat menjadi kewajiban. Ia dilindungi oleh UU positif. Selain Declaration of Human Right (freedom of speech), hak aksi juga dilindungi oleh UUD 1945 pasal 28 beserta amandemennya. Secara lebih spesifik, aksi ini kemudian diatur dengan adanya UU No. 9/1998 tentang Mekanisme Penyampaian Pendapat di Muka Umum. UU ini mengharuskan panitia aksi harus memberikan pemberitahuan kepada pihak kepolisian setidaknya 3 hari menjelang hari H. Ketentuan lainnya adalah, didalam surat pemberitahuan itu harus ada nama penanggung jawab aksi, waktu pelaksanaan, rute yangh dilewati, isu yang dibawa, jumlah massa, dan bentuk aksi. Selain itu ada juga larangan untuk melakukan aksi pada hari-hari tertntu dan tempat-tempat tertentu. Dalam pandangan aktivis, UU ini pada awal pengesahannya dicurigai sebagai alat untuk mengibiri suara kritis mahasiswa dan rakyat. Dan pada perkembangannya, UU inilah yang digunakan oleh rezim berkuasa via aparat kepolisian untuk mematikan suara oposan, dengan banyak menyeret para aktivis ke penjara.

4.3    Kode Etik
Untuk menjaga konsistensi gerakan, beberapa elemen gerakan mahasiswa memiliki kode etik aksi. Kode etik ini pula yang menjadi faktor pembeda aksi yang satu dengan aksi yang lainnya.Di KAMMI misalnya, kode etiknya adalah memulai dan menutup aksi dengan doa, tidak membaurkan peserta aksi putra dengan putri, dan tidak mencemooh seseorang dari cacat fisiknya. Faktor pembeda lainnya adalah lirik lagu-lagu perjuangan dan kata-kata pekik teriakan.

4.4    Mekanisme Lahirnya Keputusan Aksi
Keputusan aksi sebaiknya didiskusikan secara matang analisis SWOT-nya. Organisasi intra kampus mempunyai mekanisme yang berbeda namun hampir sama dengan mahasiswa ekstra. Di ekstra jalur pengambilan keputusan lebih pendek sehingga keputusan aksi dapat lebih cepat dieksekusi. Secara garis besar mekanisme lahirnya keputusan aksi adalah sbb :
1.      Diskusi awal (Tim/Dept. Khusus : bidang Sospol), dteruskan ke :
2.      Diskusi Lanjutan (pelibatan kader, (unsur UKM), menghadirkan pakar,       penerbitan Pers Release), lalu
3.      Pembentukan Tim Teknis Aksi
4.      Aksi di lapangan

4.5    Merancang Aksi
Dalam merancang aksi, hal-hal yang perlu dipertimbangkan adalah : planning aksi, perangkat aksi, pelaksanaan, dan kegiatan paska-aksi.
Planning AksiDalam tahap perencanaan aksi, hal urgen yang perlu diperhatikan adalah :
1.    Tema / Grand Issue
Pilihlah tema atau isu yang sedang hangat menjadi bahan pembicaraan (up to date) atau relevan atau sesuai dengan kebutuhan organisasi yang bersangkutan. Kemudian fokuskan, agar informasi atau opini yang hendak dibangun tidak bias.
2.    Target/ Susun target
Baik target teknis seperti pencapaian jumlah massa dan blow up media, dan target esensi seperti isu tuntutan aksi. Begitu juga target siapa yang pihak yang hendak dituju.
3.    Skenario
Seperti halnya film, aksi butuh skenario, yang menjadi acuan bergeraknya aksi. Skenario ini mencakup rute, tokoh orator, happening art, dan acara lainnya. Sebaiknya skenario disiapkan lebih dari satu. Jika ada sesuatu hal di lapangan tak memungkinkan berjalannya sebuah skenario, dapat diganti dengan skenario lain (plan B).
4.    Massa
Dalam aksi yang mengandalkan massa, strategi penggalangan massa menjadi penting, demikian juga dengan cara mengendalikan massa jika massa berjumlah besar.
5.    Pemberitahuan
Tergantung pada kebutuhan. Jika kita memutuskan untuk menulis pemberitahuan, maka lakukan sesuai dengan UU No. 9/1998. Begitu juga dengan pemberitahuan kepada media massa (release awal) agar kelak mereka dapat meliput kita. Media interestAksi yang ‘menarik’ akan disukai oleh media. Karena itu perlu diperhatikan sebuah momen yang khusus didesain untuk konsumsi jurnalis foto, selain press release untuk jurnalis berita.

6.    Format
Format atau bentuk aksi adalah pilihan dari banyak bentuk aksi. Pilihannya ada dua, format kekerasan atau nirkekerasan. Sebagai ‘penjaga gawang’ gerakan moral, maka seyogyanya aksi mahasiswa bersifat nirkekerasan. Aksi nirkekerasan ini sangat bervariatif sekali. Dimulai dari aksi diam (bisu), orasi, happening art, aksi topeng, mmogok makan, hingga ke blokade, pengepungan, dan boikot.

4.6    Perangkat Aksi
Perangkat aksi adalah person-person yang terlibat dalam suksesnya sebuah aksi. Mereka diantaranya adalah :
1.    Korlap
Koordinator Lapangan adalah pemegang komando ketika aksi sedang berjalan. Peserta aksi harus mentaati setiap arahan dari korlap. Korlap memperoleh masukan informasi dari perangkat lain yang akan digunakannya untuk mengambil keputusan-keputusan penting. Korlap juga yang bertugas menjaga stamina massa agar tidak loyo dan tetap konsentrasi ke aksi. Korlap bukanlah amanah instant. Ia diperoleh dari proses jangka panjang. Korlap adalah orang paling mengerti tentang isu yang sedang diperjuangkan, sehingga wawasan pengetahuannya dapat dikatakan lebih banyak dari yang lainnya. Korlap dapat juga berorasi.
2.    Orator
Terkadang diperlukan orator khusus selain korlap, khususnya pada aksi aliansi atau aksi yang melibatkan tokoh. Para orator ini menyampaikan orasi berdasarkan isu yang telah disepakati bersama. Bobot suatu orasi ditentukan oleh susunan kalimat, data up to date, dan kualitas pernyataan sikap. – AgitatorAgitator adalah pembangkit semangat massa dengan pekik teriakan disela-sela orasi korlap dan orator. Ia juga membantu korlap untuk menjaga stamina massa dengan memimpin lagu dan yel-yel.



3.    Negosiator
Terkadang diperlukan person yang khusus bertugas untuk melakukan negosiasi. Negosiasi ini dilakukan kepada aparat polisi atau pihak-pihak yang ingin dituju jika aksi di-setting audiensi.
4.    Humas
Tim Humas adalah salah satu elemen penting aksi. Tim humas bertanggung jawab dalam menjembatani aksi kepada para jurnalis. Mereka membuat pers release. Bobot Pers Release itu dibuat berdasarkan nilai-nilai jurnalistik. Disebut sukses jika media tidak bias memuat tuntutan atau opini yang hendak digulirkan oleh aksi.
5.    Security/ border
Tim ini bertugas menjaga keamanan peserta aksi. Mereka juga wajib untuk mengidentifikasi para penyusup atau aparat yang hendak memprovokasi agar aksi berakhir chaos. Tim ini memiliki bahasa tersendiri yang hanya diketahui oleh sedikit orang dari peserta aksi.
6.    Dokumenter
Tim ini memback-up tim humas. Tetapi inti tugasnya adalah mendokumentasi aksi dari awal hingga akhir serta membuat kronologis aksi. Dokumentasi ini dengan kamera, handycam ataupun notes. Data ini akan digunakan sebagai bukti otentik jika aksi mengalami kekerasan dari aparat atau massa lain.
7.    Medik
Tugas ini memang spesifik bagi mereka yang menguasai ilmu medis. Umumnya adalah mahasiswa kedokteran atau mereka yang pernah terlibat dalam aktivitas kepalangmerahan atau bulan sabit merah. Tim ini memberikan pertolongan pertama kepada peserta aski yang mengalami cidera.- LogistikDalam aksi yang disetting lama dan melelahkan. Tim logistik bertugas untuk menyediakan sarana untuk membugarkan peserta aksi seperti air minum, snack dan sound system. Terkadang, mereka juga membuat dan mendesain kertas tuntutan atau karikatur.
8.    Tim kreatif
Tim ini memiliki kewenangan untuk mendesain sebuah atraksi seni atau instalasi sesuai amanat hasil musyawarah. Pelaksanaan dan Pasca Aksi Saat massa telah terkumpul di tempat yang telah ditentukan, maka korlap sebaiknya tidak langsung memberangkatkan peserta aksi sebelum ada taujih (nasehat) dan doa. Selain itu perlu juga adanya pemanasan (warming up) dengan cara melatih yel-yel atau orasi untuk pencerdasan peserta aksi. Warming-up ini bertujuan untuk mensolidasi peserta aksi. Setelah kompak, solid, dan cerdas barulah aksi dimulai.Saat aksi, peserta wajib menghormati komnado korlap dan turut menjaga keamanan aksi hingga aksi usai. Jika aksi disetting serius atau aksi bisu maka peserta harus menjauhkan dari kegiatan senda gurau dan ketidakseriusan. Seusai aksi, maka peserta menutupnya dengan doa. Evaluasi juga dilakukan untuk meningkatkan kualitas aksi berikutnya. Tim humas juga memonitoring media untuk memantau keberhasilan blow-up media dan tingkat ke-bias-an tuntutan.

4.7    Tips Dan Triks
1.    Angle foto
Foto dapat berbicara lebih banyak dari kata-kata. Maka desain aksi yang menyediakan angle foto yang baik akan membuat aksi lebih mudah ter-blow up. Misalnya: aksi LSM Pro Fauna yang membuat balon kura-kura raksasa dalam menentang eksploitasi kura-kura sebagai komoditas.
2.    Kalimat poster
Kalimat poster biasanya juga menjadi incaran fotografer. Pilihlah kalimat yang cerdas namun tetap mencerminkan akhlak seorang mahasiswa. Unik dan kreatif adalah kuncinya. Misal : IMF = International Monster Fund.
3.    Uniform
Keseragaman pakaian peserta aksi juga dapat menarik perhatian. Pakaian putih-putih, hitam-hitam atau mengenakan pakaian seperti orang utan untuk aksi mendukung keberlangsungan orang utan.
4.    Propaganda
Propaganda dibuat untuk mencerdaskan masyarakat di sekitar aksi agar mereka mendukung aksi. Jika aksi dipusat keramaian, maka selebaran propaganda dapat menjadi bacaan yang mengusik perhatian.

5.    Pers release
Selain data 5W+1H, pers release juga disusun dengan kalimat baik dan sudah sesuai dengan bahasa koran, sehingga redaktur tidak banyak mengedit. Adanya tambahan data dan angka dapat menambah bobot release.
6.    Yel/ lagu
Ciptakanlah yel-yel yang khas dan mudah diingat. Lagu bisa diperoleh dengan mengubah lirik dari lagu yang populis. Yel dan Lagu akan memelihara stamina massa.
7.    Symbolized
Simbolisasi perlu dilakukan untuk mencuri perhatian media jika massa aksi tidak terlalu banyak. Misalnya : aksi membawa tikus ke kantor DPRD untuk menyindir anggota dewan yang tak ubahnya seperti tikus-tikus pengerat.
8.    Aliansi taktis
Untuk memperkuat posisi tawar, aliansi kadang diperlukan. Aliansi didasarkan pada pertimbangan kesamaan ideologi, atau kesamaan isu , atau kesamaan metode. Jika aliansi ini adalah dari universitas, maka bendera masing-masing universitas wajib untuk ditonjolkan.
9.    Menghadapi wartawan
Jika jurnalis TV mewawancarai peserta aksi, sebaiknya peserta tersebut mengarahkannya kepada tim humas atau korlapnya agar jurnalis itu dpat mewawancarai person yang lebih valid dalam memberikan keterangan. Ketika di wawancara, demonstran yang efektif merancang pesannya supaya bisa disampaikan secara utuh dalam tempo 10 hingga 15 detik. Setelah pesan disampaikan secara singkat, padat, dan utuh – baru kemudian dilakukan elaborasi. Ini menjaga agar pesan utama secara utuh tetap bisa tersiar walaupun mungkin elaborasinya terpotong. Hal ini disebabkan karena spot berita TV sangat singkat, berbeda dengan media cetak yang dapat memuat banyak.
Berhadapan dengan wartawan, jauhilah sikap arogan, tampakkanlah sikap ramah dan bersahabat. Sikap arogan membuat wartawan menjaga jarak, bahkan pada titik puncaknya wadah asosiasi mereka akan memboikot setiap kegiatan aksi kita.

Beberapa pertanyaan dari wartawan yang bisa diantisipasi oleh setiap peserta aksi adalah: Mengapa anda berada disini? Apa yang ingin anda capai? Apakah demonstrasi ini sungguh-sungguh merupakan solusi? Apa yang bisa dilakukan oleh khalayak untuk masalah yang anda perjuangkan?
























BAB V
MANAJEMEN  ORGANISASI

5.1    Pembahasan Organisasi
Banyak bentuk organisasi di masyarakat, misalnya negara, partai politik, perkumpulan masyarakat, bahkan bentuk organisasi yang paling kecil yaitu keluarga dan lain sebagainya. Kata organisasi mempunyai dua pengertian umum, yaitu sebagai suatu lembaga atau fungsional, seperti perguruan tinggi, rumah sakit, perwakilan pemerintah, perwakilan dagang, perkumpulan olah raga dan lain sebagainya, lainnya sebagai proses pengorganisasian pengalokasian dan penugasan para anggotanya untuk mencapai tujuan yang efektif.
Dalam bab ini akan dibahas mengenai organisasi, wewenang delegasi, koordinasi dan tentang manajemen, serta penyusunan personalia.

1.    Definisi Organisasi (Organization)
Pengorganisasian (organizing) merupakan proses penyusunan anggota dalam bentuk struktur organisasi untuk mencapai tujuan organisasi dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya baik novice maupun ekstern. Dua aspek utama dalam organisasi yaitu departementasi dan pembagian kerja yang         merupakan     dasar proses  pengorganisasian.
James D. Mooney mengatakan “Organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersana, “ sedang Chester I. Bernard memberikan pengertian organisasi yaitu suatu complement aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh   dua     orang  atau   lebih.
Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal, mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan.
Jadi organisasi  dapat   didefinisikan   sebagai    berikut. :
1.    Organisasi dalam arti badan yaitu kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai          tujuan  tertentu.
2.    Organisasi dalam arti bagan yaitu gambaran skematis tentang hubungan kerja sama dari orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai    tujuan bersama.
Unsur-unsur  dasar yang  membentuk     organisasi       yaitu:
Ø  Adanya    tujuan  bersama
Ø  Adanya    kerjasama dua orang atau     lebih
Ø  Adanya    pembagian    tugas
Ø  Adanya kehendak untuk bekerja sama.

5.2    Struktur  Organisasi
Didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme grave organisasi diolah. Struktur ini terdiri dari unsur spesialisasi kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan ukuran satuan kerja.
Faktor-faktor yang menentukan perancangan struktur organisasi yaitu:
Strategi organisasi pencapaian tujuan.
1.    Perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi outlay akan    membedakan   bentuk struktur     organisasi.
2.    Kemampuan dan cara berpikir para anggota serta kebutuhan mereka juga           lingkungan sekitarnya perlu dipertimbangkan dalam penyusunan struktur             perusahaan.
3.    Besarnya organisasi dan satuan kerjanya mempengaruhi struktur organisasi.

Unsur-unsur  struktur organisasi  terdiri      dari:
a)      Spesialisasi   kegiatan
b)     Koordinasi    kegiatan
c)      Standarisasi  kegiatan
d)     Sentralisasi   dan    desentralisasi        pembuatan       keputusan
e)      Ukuran     satuan    kerja.



5.3    Bentuk-bentuk   Organisasi
Bagan organisasi memperlihatkan tentang susunan fungsi-fungsi dan departementasi yang menunjukkan hubungan kerja sama.
Bagan ini menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi, yaitu :
1.    Pembagian  kerja
2.    Rantai  perintah
3.    Tipe pekerjaan     yang  dilaksanakan
4.    Pengelompokan   segmen-segmen pekerjaan.
5.    Tingkatan manajemen.
Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Hodges dapat     digambarkan   sebagai berikut:
a)    Bentuk     Piramidal.
b)   Bentuk     Vertikal.
c)    Bentuk     Horisontal.
d)   Bentuk Melingkar.
Bentuk-bentuk organisasi dapat di bedakan atas:
1.    Organisasi      Garis.
Merupakan bentuk organisasi tertua dan pale sederhana, diciptakan oleh Henry Fayol. Ciri-ciri bentuk organisasi ini yaitu organisasinya masih kecil, jumlah karyawan sedikit dan saling mengenal serta spesialisasi kerja belum tinggi.
Kebaikannya:
a)        Kesatuan komando terjamin sepenuhnya karena pimpinan berada pada satu tangan.
b)        Garis komando berjalan secara tegas, karena pimpinan berhubungan langsung dengan        bawahan.
c)        Proses  pengambilan   keputusan cepat.
d)       Karyawan yang memiliki kecakapan yang tinggi serta yang rendah dapat segera diketahui,            juga karyawan yang rajin dan malas.
e)        Rasa solidaritas tinggi.


Kelemahannya:
a)        Seluruh organisasi tergantung pada satu orang saja, apabila dia tidak mampu melaksanakan tugas maka seluruh organisasi akan terancam kehancuran.
b)        Adanya kecenderungan pimpinan bertindak secara otokratis.
c)        Kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas.

2.    Organisasi Garis dan Staf.
Dianut oleh organisasi besar, daerah kerjanya luas dan mempunyai bidang tugas yang beraneka ragam serta rumit dan jumlah karyawannya banyak. Staf yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu tugasnya memberi nasihat dan saran dalam bidang kepada pejabat pimpinan di dalam organisasi.
Kebaikannya:
a)        Dapat digunakan dalam organisasi yang besar maupun kecil, serta apapun tujuan    perusahaan.
b)        Terdapatnya pembagian tugas antara pimpinan dengan pelaksana sebagai akibat     adaya staf ahli.
c)        Bakat yang berbeda yang dimiliki oleh setiap karyawan dapat ditentukan menjadi suatu spesialisasi.
d)       Prinsip penempatan orang yang tepat pada posisi yang tepat pula.
e)        Pengambilan keputusan dapat cepat walaupun banyak orang yang diajak berkonsultasi, karena pimpinan masih dalam satu tangan.
f)         Koordinasi lebih baik karena adanya pembagian tugas yang terperinci.
g)        Semangat kerja bertambah besar karena pekerjaannya disesuaikan dengan bakat dan kemampuan yang dimiliki.

Kelemahannya:
a)        Rasa solidaritas menjadi berkurang, karena karyawan menjadi tidak saling mengenal.
b)        Perintah-perintah menjadi kabur dengan nasehat dari staf, karena atasan dengan     staf dapat terjadi adanya perintah sendiri-sendiri padahal kewenangannya berbeda.
c)        Kesatuan komando berkurang.
d)       Koordinasi kurang baik pada tingkat staf dapat mengakibatkan adanya hambatan   pelaksanaan tugas.

3.     Organisasi     Fungsional.
Organisasi yang disusun atas dasar yang harus dilaksanakan. Organisasi ini dipakai pada perusahaan yang pembagian tugasnya dapat dibedakan dengan jelas.
Kebaikannya:
a)        Pembidangan tugas menjadi lebih jelas.
b)        Spesialisasi karyawan lebih efektif dan dikembangkan.
c)        Solidaritas kerja, semangat kerja karyawan tinggi.
d)       Koordinasi berjalan lancar dan tertib.

Kelemahannya:
a)    Karyawan terlalu memperhatikan bidang spesialisasi sendiri saja
b)   Koordinasi menyeluruh sukar dilaksanakan.
c)    Menimbulkan rasa kelompok yang sangat sempit dari bagian yang sama sehingga sering timbul konflik.

4.    Organisasi Panitia.
Organisasi dibentuk hanya untuk sementara waktu saja, setelah tugas selesai maka selesailah         organisasi tersebut.
Kebaikannya:
a)        Segala keputusan dipertimbangkan masak-masak dalam pembahasan yang dalam dan terperinci.
b)        Kemungkinan pimpinan bertindak otoriter sangat kecil.
c)        Koordinasi kerja telah dibahas oleh suatu team.

Kelemahannya:
a)        Proses pengambilan keputusan memerlukan diskusi yang berlarut-larut yang menghambat pelaksanaan tugas.
b)        Tanggung jawabnya tidak jelas, karena tanggung jawabnya sama.
c)        Kreatifitas karyawan terhambat dan sukar untuk dikembangkan, karena faktor kreatifitas lebih dipentingkan.


5.4    Organisasi Formal  dan Informal
Ragam arti organisasi banyak sekali seperti organisasi statis, organisasi dinamis, organisasi formal, organisasi informal, organisasi tunggal, organisasi jamak, organisasi daerah, organisasi regional, organisasi negara, organisasi internasional dan lain sebagainya. Ada beberapa saja yang akan dibahas di sini, yaitu :
1.    Organisasi      Statis:
Yaitu gambaran skematis hubungan-hubungan kerjasama yang terdapat dalam organisasi untuk mencapai suatu tujuan.
2.    Organisasi      Dinamis:
Yaitu kegiatan yang berhubungan dengan usaha merencanakan skema organisasi, mengadakan departementasi dan menetapkan wewenang, tugas dan tanggung jawab.
3.    Organisasi      Formal:
Yaitu sistem kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih yang dikoordinir untuk mencapai suatu tujuan yang ditetapkan secara rasional.
4.    Organisasi      Informal    :
Yaitu kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih yang tidak dikoordinir untuk mencapai tujuan yang disadari tapi akhirnya mempunyai tujuan bersama, dimana kedudukan dan fungsi-fungsi yang dilakukan tampak kabur.

Ø Departementasi  (Departementation)
Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi. Macam bentuk departementasi yaitu :
1)     Departementasi Fungsional.
Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang pale umum dan bentuk dasar departementasi.
Kebaikannya:
a)         Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama
b)        Menciptakan efisiens melalui spesialisasi.
c)         Memusatkan keahlian organisasi.
d)        Memungkinkan pengawasan mana-jemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.

Kelemahannya:
a)         Menciptakan konflik antar fungsi.
b)        Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.
c)         Umpan balik yang lambat.
d)        Memusatkan pada kepentingan tugasnya.
e)         Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.

2)     Departemen Devisional.
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri.
a)         Struktur organisasi local atas dasar produk
       Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan.          Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat           berbeda.
b)        Struktur organisasi local atas dasar wilayah.
       Pengelompokkan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku, tenaga kerja, pemasaran, transportasi dan lain sebagainya.
c)         Struktur organisasi local atas dasar langganan.
       Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk, terutama          dalam kegiatan pengelompokkan penjualan, pelayanan.

5.5    Koordinasi (Coordination)
Untuk melihat kemampuan seorang manajer dalam memimpin dan melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen. Koordinasi didefinisikan sebagai proses penyatuan tujuan-tujuan perusahaan dan kegiatan pada tingkat satu satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Koordinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya, sebab tanpa ini setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, yang akhirnya akan merugikan organisasi itu sendiri.

1.    Pedoman   Koordinasi
a)    Koordinasi harus terpusat, sehingga ada unsur pengendalian guna menghindari tiap bagian bergerak sendiri-sendiri yang merupakan kodrat yang telah ada dalam setiap bagian, ingat bahwa organisasi merupakan kumpulan dari orang-orang yang punya kebutuhan dan keinginan berbeda.
b)   Koordinasi harus terpadu, keterpaduan pekerjaan menunjukkan keadaan yang saling mengisi           dan memberi.
c)    Koordinasi harus berkesinambungan, yaitu rangkaian kegiatan yang saling menyambung, selalu terjadi, selalu diusahakan dan selalu  
d)   ditegaskan adanya   keterkaitan dengan kegiatan sebelumnya.
e)    Koordinasi harus menggunakan pendekatan multi instansional, dengan wujud saling memberikan informasi yang relevan untuk menghindarkan saling tumpang tindih tugas yang satu dengan tugas yang lain.



2.    Kebaikan dan Habatan Koordinasi yang Efektif
Kebaikan:
a)    Beban tiap bagian tidak terlalu berat, karena adanya keseimbangan antar bagian.
b)   Tiap bagian akan memperoleh infor-masi yang jelas dalam partisipasi pencapaian tujuan dan tahu peranan-nya masing-masing sehingga dapat memberikan saran dan komentar ter-hadap kemungkinan ketidak serasian antarbagian.
c)    Skedul kerja saling terkait sehingga menjamin penyelesaian pekerjaan tepat pada waktunya.

Kelemahan:
a)    Perbedaan tiap bagian dalam orientasi pencapaian tujuan.
b)   Perbedaan dalam orientasi waktu
c)    Perbedaan orientasi antar pribadi
d)   Perbedaan dalam formalitas struktur.

3.    Pendekatan Untuk Mencapai Koordinasi yang Efektif
1.    Menggunakan pendekatan teknik-teknik dasar manajemen yang berupa hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai dasar bertindak.
2.    Meningkatkan koordinasi potensial bila tiap bagian saling tergantung satu dengan lainnya serta lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat ditingkatkan dengan melalui dua cara, yaitu:
a)    Sistem informasi vertikal, penyaluran data-data melalui tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi ini bisa di dalam atau di luar lantai perintah.
b)   Hubungan parallel (horizontal), dengan membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat dimana informasi diperlukan. Ada beberapa hubungan parallel:
ü  Hubungan langsung
ü  Hubungan kelompok langsung
ü  Hubungan silang
5.6    Rentang  Manajemen (Span  of    Control)
Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Pengertian rentang manajemen dapat bermacam-macam ada yang mengatakan camber of control, camber of authority, camber of courtesy atau camber of supervition.
Berapa sebenarnya bawahan seorang manajer agar manajer dapat melaksanakan tugasnya dengan efektif dan efisien. Disini belum ada ketentuan yang pasti berapa seharusnya bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik. Ada dua alasan mengapa penentuan rentang yang baik dan tepat. Pertama rentang manejemen mempengaruhi penggunaan efisiensi dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dan bawahan mereka. Kedua, adanya hubungan antara rentang manajemen dengan struktur organisasi, dimana semakin sempit tentang manajemen struktur organisasi akan berbentuk “tall” sedang rentang manajemen yang melebar akan membentuk struktur organisasi “flat” yang berarti tingaktan manajemen semakin sedikit.

1.    Wewenang (Authority)
Wewenang merupakan syaraf yang berfungsi sebagai penggerak dari pada kegiatan-kegiatan. Wewenang yang bersifat informal, untuk mendapatkan kerjasama yang baik dengan bawahan. Disamping itu wewenang juga tergantung pada kemampuan ilmu pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan. Wewenang berfungsi untuk menjalankan kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi.
Wewenang dapat diartikan sebagai hak untuk memerintah orang lain untuk melalukan atau tidak melakukan sesuatu agar tujuan dapat tercapai T. Hani Handoko membagi wewenang dalam dua sumber, yaitu teori grave ( pandangan klasik ) dan teori penerimaan. Wewenang grave merupakan wewenang pemberian atau pelimpahan dari orang lain. Wewenang ini berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi dan secara hukum diturunkan dari tingkat ke tingkat. Berdasarkan teori penerimaan ( acceptance speculation of management ) wewenang timbul hanya bila hal diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan dan ini tidak tergantung pada penerima (reciver).
Chester Bamard mengatakan bahwa seseorang bersedia menerima komunikasi yang           bersifat     kewenangan bila memenuhi:
1.      Memahami kominikasi tersebut
2.      Tidak menyimpang dari tujuan organisasi
3.      Tidak bertentangan dengan kepentingan pribadi
4.      Mampu secara mental dan phisik untuk mengikutinya. Agar wewenang yang dimiliki oleh seseorang dapat di taati oleh bawahan maka diperlukan adannya:
Kekuasaan ( energy ) yaitu kemampuan untuk melakukan hak tersebut, dengan cara mempengaruhi individu, kelompok, keputusan. Menurut jenisnya kekuasaan dibagi menjadi dua yaitu:
a)        Kekuasaan posisi ( on all sides energy ) yang didapat dari wewenang formal, besarnya ini tergantung pada besarnya pendelegasian orang yang menduduki posisi            tersebut.
b)        Kekuasaan pribadi ( personal energy ) berasal dari para pengikut dan didasarkan pada seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada pimpinan.

Menurut sumbernya wewenang dibagi menjadi:
Ø Kekuasaan balas jasa ( prerogative energy ) berupa uang, suaka, perkembangan karier dan sebagainya yang diberikan untuk melaksanakan perintah atau persyaratan lainnya.
Ø Kekuasaan paksaan ( Coercive energy ) berasal dari apa yang dirasakan oleh seseorang bahwa hukuman ( dipecat, ditegur, dan sebagainya ) akan diterima bila tidak melakukan perintah,
Ø Kekuasaan sah ( bona fide energy ) Berkembang dari nilai-nilai novice karena seseorang tersebut telah diangkat sebagai pemimpinnya.
Ø Kekuasaan pengendalian informasi (carry out of report energy) berasal dari pengetahuan yang tidak dipercaya orang lain, ini dilakukan dengan pemberian atau penahanan informasi yang dibutuhkan.
Ø Kekuasaan panutan ( referent energy ) didasarkan atas identifikasi orang dengan pimpinan dan menjadikannya sebagai panutan.
Ø Kekuasaan ahli ( consultant energy ) yaitu keahlian atau ilmu pengetahuan seseorang dalam bidangnya.

2.    Tanggung jawab dan akuntabilitas tanggung jawab ( shortcoming)
Kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. Akuntability yaitu permintaan pertanggung jawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Yang penting untuk diperhatikan bahwa wewenang yang diberikan harus sama dengan besarnya tanggung jawab yang akan diberikan dan diberikan kebebasan dalam menentukan keputusan-keputusan yang akan diambil.

3.    Pengaruh ( change )
Transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melaksanakan suatu kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi. Pengaruh dapat timbul karena standing jabatan, kekuasaan dan menghukum, pemilikan informasi lengkap juga penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik.

5.7    Lini Dan Staf
Staf tugasnya memberi layanan dan nasehat kepada manajer dalam pelaksanaan suatu kegiatan. Staf di dalam melaksanakan fungsinya tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan utama perusahaan atau organisasi.
Tugas yang dilakukan oleh ini merupakan tugas-tugas pokok dari suatu organisasi atau perusahaan. Dalam pengetatan yang harus dibuat oleh organisasi dalam saat yang kritis ditentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staff ini tergantung dari situasi yang dihadapi.
Kualifikasi yang harus dipenuhi oleh orang yang duduk sebagai taf yaitu dengan menganalisa melalui metode kuisioner, metode observasi, metode wawancara atau dengan menggabungkan ketiganya. Baishline mengajukan enam pokok kualifikasi yang harus dipengaruhi oleh seorang staf yaitu:
1.    Pengetahuan yang luas tempat diamana dia bekerja.
2.    Punya sifat kesetiaan tenaga yang besar, kesehatan yang baik, inisiatif,        pertimbangan yang baik dan kepandaian yang ramah.
3.    Punya semangat kerja sama yang ramah
4.    Kestabilan emosi dan tingkat laku yang sopan.
5.    Kesederhanaan
6.    Kemauan baik dan optimis.
Kualifikasi utama yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Konsekkuensi organisasi yang menggunakan staf yaitu menambah biaya administrasi struktur orgasisasi menjadi komplek dan kekuasaan, tanggung jawab serta akuntabilitas.
Wewenang lini ( Lini Authority ) Yaitu atasan langsung memberi wewenang kepada bawahannya, wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi.
Wewenang Staf ( Staff management ) Yaitu hak para staf atau spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi konsultasi pada personalia lini.
Hal yang perlu diperintahkan dalam mendelegasikan suatu kegiatan kepada orang yang ditunjuk yaitu:
1.      Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan.
2.      Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang di tunjuk
3.      Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang harus dilaksanakan agar tercapainya tujuan.
4.      Menerima hasil pertanggung jawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan.
5.8    Sentralisasi Dan Desentralisasi.
Sentralisasi berarti ada pemutusan dalam pendelegasian wewenang pada tingkat atas, sedangkan desentralisasi berhubungan dengan sampai dimana manajer melimpahkan wewenangnya kepada bawahan, apakah hanya sampai kepala bagian, kepala devisi atau kepala cabang dan lain sebagainya.
Ternyata dengan desentralisasi tugas dan wewenang semua kegiatan dimonitor secara cepat dan tepat. Ada faktor yang mempengaruhi derajat desentralisasi yaitu:
1.      Filsafat manajemen
2.      Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi
3.      Startegi dan lingkungan organisasi
4.      Penyebaran geografis organisasi
5.      Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif
6.      Keanekaragaman produk dan jasa
7.      Karakteristik organisasi lainnya.
8.      Kualitas manajer.

5.9         Penyusunan Personalia ( Staffing )
Proses Penyusunan Personalia
Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan, yaitu lingkungan eksternal yaitu semua faktor diluar organisasi yang secara langsung dan tidak langsung mempengaruhi organisasi dan lingkungan inner yaitu semua cause di dalam organisasi.
Proses penyusunan personalia terdiri atas :
1.      Perencanaan sumber daya manusia
2.      Penarikan tenaga kerja
3.      Penyeleksian tenaga kerja
4.      Pengenalan dan orientasi organisasi
5.      Latihan dan pengembangan karyawan
6.      Penilaian pelaksanaan kerja karyawan
7.      Pemberian balas jasa dan penghargaan
8.      Perencanaan dan pengembangan karier.
BAB VI
TEAM WORK

6.1    Tujuan Team Work
Kerjasama dalam tim atau seringkali diistilahkan teamwork berarti melakukan suatu aktivitas kerja bersama lebih dari 1 orang dalam sebuah team untuk mencapai suatu goal. Bila diamati, setiap bentuk aktivitas terutama dalam organisasi lebih dari 90% aktivitas itu adalah kerjasama dan sedikit bidang yang aktivitas-nya tidak memerlukan kerjasama.
Setiap unit kerja, bidang atau bagian umumnya memiliki tujuan yang akan dicapai dengan format yang sudah jelas, sehingga apabila kita perhatikan secara lebih dalam tingkat keberhasilan masing-masing kelompok tersebut akan sangat dipengaruhi oleh dinamika kerjasama kelompoknya.

6.2    Kerjasama Kelompok dalam Organisasi

Situasi saat ini jelas berbeda dengan 10 tahun lalu, atau bahkan 5 tahun lalu ketika iklim politik masih kental dengan centralization. Sampai pada tahun 2005 istilah pilkada (pilihan kepala daerah) menjadi tren perkataan yang sering didengar di berbagai media, tv, radio apalagi surat kabar dengan berbagai informasi-informasi yang tidak henti-hentinya diberitakan. Tren tahun itu adalah titik puncak (mungkin..kita belum melihat beberapa tahun ke depan) desentralisasi.
Benarkah kondisi saat ini mempengaruhi organisasi-organisasi lain, baik bisnis maupun non-profit? Sedikit banyak akan berpengaruh. Beberapa organisasi dengan sistem kepemimpinan hirarki memang banyak ditemui, tapi melihat trend gejala sosial dan politis, angin perubahan mulai tampak menuju sistem yang lebih terbuka dan transparan. Bawahan mulai mudah untuk mengkritisi atasan, apalagi rekan satu ordinat akan lebih mudah lagi atau terbuka dalam menyampaikan segala sesuatu kritikan, opini ataupun saran. Dari gejala seperti ini tampak pola kerjasama sedang mengalami perubahan dari sistem yang terpusat menjadi sistem desentralisasi. Pola trend modern ini diterjemahkan oleh beberapa ahli menjadi suatu pola kerjasama networking.
Seorang pemimpin, dengan situasi saat ini sudah saatnya harus mampu melibatkan diri secara langsung dengan bawahan, dan tiap anggota kelompok memiliki peran yang lebih banyak daripada hanya menjadi komponen pasif dari sebuah dinamika kerjasama. Peran pemimpin terhadap bawahan untuk kondisi saat ini sudah saatnya mengarah pada keterlibatan secara aktif pada tiap-tiap angota kelompok atau unit kerja dalam memecahkan masalah sehari-hari. Sebagai peran pemimpin juga harus bisa menciptakan iklim kerjasama sebagai kondisi yang tangguh.
Organisasi bisnis dituntut untuk melakukan suatu kerjasama yang sinergis menghadapi suatu iklim kompetisi. Ingat, kompetisi di dunia bisnis jauh dari fairness, apabila iklim tersebut tidak dibantu oleh situasi politik yang stabil sehingga kesinergisan internal organisasi benar-benar suatu syarat mutlak agar organisasi mampu menghasilkan strategi bisnis yang handal dan mampu menjaga iklim kompetisi dengan dunia luar.
Tuntutan kondisi yang semakin terbuka, dinamis dan pengaruh suatu organisasi dengan iklim luar semakin mudah diakses, maka peran pemimpin dituntut dapat mengembangkan gaya manajerial yang partisipatif dengan secara intensif melibatkan diri pada pemecahan masalah bersama dengan anggota unit kerjanya. Ia harus mampu membangun semangat kerjasama dengan anggota unit kerja dengan unit kerja yang lain. Disini peran networking semakin besar dimana tuntutan kinerja antar bidang semakin terbuka dan didasari oleh tuntutan produktifitas organisasi yang semakin tinggi dikarenakan iklim competitiveness tersebut.

6.3    Definisi Kerjasama

Kerjasama dapat dikatakan sebagai sekumpulan orang yang memiliki tujuan sama saling berinteraksi dalam kinerja membentuk suatu kolaborasi usaha pada setiap anggota kelompok sesuai peran masing-masing. Ahli lain menyebutkan : sekumpulan individu membentuk hubungan yang selaras untuk mencapai tujuan yang sama.
Dari paparan definisi tentang kerjasama, dapat maka terdapat beberapa dimensi penting yang terkandung dalam kerjasama tersebut, yaitu:
1.    Anggota kelompok
2.    Peran
3.    Tugas
4.    Tujuan
Dalam sebuah organisasi, terdapat level of teamwork mengacu pada komponen dimensi kerjasama seperti disebutkan diatas, yaitu:
1.    Kerjasama pimpinan puncak, terdiri dari tiap-tiap pimpinan sub-organisasi (Kepala Bagian, Manajer)
2.    Project Team, terdiri anggota kelompok usaha dari berbagai tingkatan dan fungsi untuk menyelesaikan suatu tugas tertentu.
3.    Kelompok kerja, terdiri dari anggota kelompok unit usaha yang menjalankan unit-unit kerja operasional rutin.

6.4    Efektifitas Kelompok
Suatu kelompok dikatakan sebagai teamwork dan menghasilkan suatu hasil yang optimal memiliki banyak dimensi, diantaranya adalah:
1.    Goal setting: suatu kelompok kerja akan dapat secara efektif menghasilkan suatu tujuan apabila memiliki goal setting yang sama.
2.    Komitmen: seberapa besar tiap-tiap komponen kelompok memiliki komitmen
3.    Effective role: setiap anggota kelompok harus memiliki peran-peran tersendiri dan dituntut untuk sinergis dalam melakukan usaha.
4.    Leadership: komponen penting suatu kelompok akan menjadi efektif atau tidak banyak dipengaruhi oleh kepemimpinan.
Efektivitas kinerja tim dapat tercapai apabila kinerjanya dilandasi empat faktor diatas dan dalam membangun dan mengembangkan kelompok kerja maka tiap individu merupakan kunci efektif atau tidaknya suatu usaha kerjasama.
Terjadi proses-proses natural sebuah kerjasama terbentuk, yaitu:
1.    Pembentukan kelompok yang diawali dengan proses rekrutmen. Pada tahap ini masing-masing anggota masih berusaha untuk beradaptasi.
2.    Proses penjajagan dimana masing-masing anggota saling mencoba untuk menampilkan diri dan berkolaborasi dengan mencoba peran-peran yang mungkin dilakukan, bermunculan ide, konflik sampai munculnya peran yang sesuai di tiap anggota kelompok, yaitu:
3.    Kohesivitas, dengan mulai munculnya perilaku-perilaku responsif sesama anggota kelompok, ketergantungan dan dukungan dan intensi perasaan.
4.    Kinerja kelompok dimana pada kondisi ini ke-sinergis-an tiap-tiap peran kelompok mulai jelas dan keharmonisan peran untuk mencapai suatu target.

6.5    Kepemimpinan dalam Membangun Teamwork
Pemimpin identik sebagai pengatur dan tugas utama pemimpin adalah untuk menyelaraskan peran-peran anggota kelompok lain sehingga dapat melakukan kinerja dengan baik. Peran pemimpin dituntut untuk aktif dalam memecahkan berbagai masalah karena pemimpin merupakan tempat utama segala sesuatu berakhir, baik berupa keputusan, dorongan atau motivasi untuk melakukan suatu usaha dan pada akhirnya kepemimpinan yang menjadikan kerjasama dapat terbentuk secara stabil dalam mencapai pemenuhan tujuan.
Peran pemimpin harus memahami anggota-anggotanya baik sebagai individu maupun bagian dari tim. Ia harus paham terhadap masing-masing tugas dan tanggunjawab anggota kelompok, dinamika kelompok dari anggota dan mampu menyelaraskan kehidupan organisasi sesuai dengan nilai-nilai yang dijunjung.

6.6    Individu sebagai anggota kelompok.

Individu mau untuk terlibat dalam sebuah tim didasari dari beragam motivasi, baik berupa dorongan kebutuhan, nilai atau eksistensi sosial yang dapat mencerminkan keragaman motivasi seseorang untuk mau bergabung dalam organisasi. Disini diperlukan suatu keselarasan peran yang disebabkan adanya beragam motivasi tersebut. Adapun beberapa strategi yang dapat dilakukan adalah: Task enrichment: yaitu menyediakan suatu pekerjaan yang mencerminkan tantangan, usaha ekstra yang berarti memberikan target prestasi dan memberikan kebebasan yang lebih dalam cara mengerjakan tugas.
Involment, memberikan suasana keterlibatan agar anggota kelompok merasa aman, nyaman dan seterusnya akan mampu memberikan kepuasan dalam mengerjakan tugas. Hal ini dapat dilakukan dengan membuka dan menerima ide-ide, meminta saran dan usulan dari anggota kelompok atau usulannya dalam memecahkan masalah.
Achievement, dorongan prestasi adalah motif yang banyak dimiliki oleh tiap individu dan dengan memberikan tantangan kerja yang semakin meningkat akan membuat anggota kelompok terlibat aktif dalam mencapai kinerja team yang semakin efektif.
Reward, penghargaan adalah kebutuhan yang banyak diminati oleh individu. Dengan memberikan penghargaan yang sesuai terhadap hasil maka kinerja akan terus meningkat.

6.7    Tugas-tugas Unit Kerja Kelompok

Sebagai pemimpin akan selalu mendistribusikan pekerjaan kepada sub-ordinatnya. Selain itu juga tugas-tugas tiap unit kerja akan saling berhubungan dan peran pemimpin yang harus mampu menyelaraskan tiap aktivitas yang ada. Agar dapat melakukan kinerja yang efektif maka harus ada komitmen untuk melakukan suatu eksekusi tugas. Oleh karena itu harus diawali dengan kesepakatan kerja sehingga masing-masing pihak paham mengenai peran dan tanggung jawab yang harus diselesaikan.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam memberikan penugasan kepada kelompok:
1.    Deskripsi pekerjaan
2.    Unit usaha mendukung target kelompok
3.    Ketersediaan sumberdaya
4.    Metode.
Setelah pembagian tugas dilakukan dengan baik, manajer bersama-sama anggota unit kerjanya akan melaksanakan tugas dengan mengembangkan pola kerjasama yang baik. Disini manajer dituntut untuk terlibat langsung dalam pemecahan masalah bersama serta secara berkala mengadakan rapat-rapat kelompok dalam memonitor perkembangan kemajuan pelaksanaan pekerjaan.
Adapun langkah-langkah dalam menghadapi Task / tugas secara sistematis yang biasa disebut sebagai ( 7D Scheme for team task ) adalah :
Define > Draw > Discuss > Decide > Detail > Discharge > Dissect
DEFINE
1.        Jelaskan tugas
2.        Jelaskan kenapa tugas harus dilakukan
3.        Lakukan kesepakatan kerja untuk mendapatkan komitmen
4.        Atasi kesulitan dan hambatan
5.        Target waktu yang tersedia
6.        Sebutkan keterbatasan-keterbatasan yang dihadapi
DRAW
1.         Cari informasi yang relevan
2.         Periksa sumberdaya yang tersedia
3.         Pertimbangkan apakah perlu sumberdaya tambahan
4.         Periksa kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan anggota
5.         Cari pengetahuan dan pakar terkait bila diperlukan
DISCUSS
1.        Set prioritas
2.        Kumpulkan gagasan-gasasan penyelesaian masalah – brainstorming , dll
3.         Temukan alternatif-alternatif pemecahan
4.         Cari lebih jauh sudut pandang yang lain
5.         Tanyakan lagi ide-ide yang sudah ada / uji lagi
6.         Sintesakan penyelesaian terbaik
7.         Pertimbangkan konsekuensi dari tindakan yang akan diambil
DECIDE
1.        Usahakan lakukan konsensus untuk kesepakatan bersama
2.        Dorong anggota kelompok kearah keputusan yang tajam dan akurat
3.        Buat rencana kerja yang sederhana tapi dapat dijalankan
4.        Buat rencana alternative, bila diperlukan ( contigency plan)
DETAIL
1.        Berikan penugasan dan yakinkan setiap anggota mendapatkan tanggungjawab yang menantang
2.        Berikan penjelasan yang rinci kepada anggota mengenai tugasnya
3.        Alokasikan tugas-tugas khusus kepada orang yang tepat
4.        Periksa bahwa setiap anggota memahami kontribusinya terhadap target kelompok
5.        Distribusikan sumberdaya yang ada
6.        Jelaskan kemungkinan-kemungkinan yang ada
7.        Tentukan checkpoint / ukuran kemajuan kerja
DISCHARGE
1.        Periksa bahwa tindakan mengarah ke sasaran kerja
2.        Perhatikan perbedaan-perbedaan antara aktual dengan rencana
3.        Bantu dan intervensi bila diperlukan
4.        Bimbing dan latih anggota bila perlu
5.        Periksa kriteria kinerja
6.        Monitor kemajuan
7.        Jaga agar anggota kelompok tetap memiliki dan mendapatkan informasi yang terakhir / up-to-date
8.         Berikan dukungan dan semangat.
DISSECT
1.        Simpulkan kemajuan kerja
2.        Rencanakan kembali bila perlu
3.        Mintakan umpan balik pada proses dan hasil kerja
4.        Berikan umpan balik kepada kelompok dan angotanya
5.        Periksa nilai dari kontribusi masing-masing anggota
6.        Identifikasi keberhasilan, dan
7.        Belajar dari kegagalan

6.8    Peran Kelompok

Meredith Belbin memperkenalkan dinamika kelompok dengan melihat perbedaan peran dari masing-masing anggota kelompok. Dalam kelompok, anggota dapat memberikan kontribusinya sesuai dengan peran. Peran-peran tersebut adalah:
1.    Coordinator (mengkoordinir, mengontrol, mengarahkan diskusi, memecahkan konflik, memotivasi dan melibatkan anggota ),
2.    Shaper ( biasa disebut action-man , cenderung tegas dan lugas, ingin segera menyelesaikan tugas, task-oriented , tidak sabar , reaktif dan kurang mau mengerti orang lain),
3.    Plant ( creatif, banyak ide, senang merencanakan sesuatu dengan matang, berusaha mencari alternatif pemecahan baru ),
4.    Monitor evaluator ( seorang quality controller, kritis, suka menilai dan memantau, analisa tajam ),
5.    Implementer ( pelaksana yang suka diberitahu detil mengerjakan suatu tugas, tidak suka perubahan ),
6.    Team worker (interaksi sosial baik, pandai bergaul, dapat membaca perasaan orang lain dan membangun suasana ).,
7.    Resorce investigator ( pencari referensi, bergaul dengan kelompok eksternal, pandai membangun jaringan kerjasama ),
8.    Completer ( penuntas pekerjaan, pemerhati deadline, sistematis, detil pekerjaan diikuti dengan tekun ),
9.    Specialist ( ahli dalam bidang tertentu yang dibutuhkan kelompok ).
Dalam membangun suatu kelompok kerja, ia menyebutkan bahwa paling tidak terdapat tiga anggota yang dapat memerankan tiga peran utama, yakni; Coordinator, Plant dan Monitor , kemudian yang lain komposisinya sebagai Implementer, Team worker, Resource Investigator, Compliter dan Specialist. Pada dasarnya seorang individu dapat memerankan beberapa role team diatas. Namun demikian secara karakteristik individunya, peran seseorang akan memiliki 3 kategori, yaitu ;
a)    peran yang sebaiknya / Roles best avoided
b)   Peran yang bisa disesuaikan / manageable role
c)    Peran yang alami / natural role

BAB VII
LEADRSHIP

7.1    Pengertian Leadership
Kepemimpinan atau Leadership merupakan proses pengaruh atau mem-pengaruhi antar pribadi atau antar orang dalam situasi tertentu. Menurut George R. Terry, sebagaimana dikutip oleh Sardjuli, Leadership is the relationship in which one person, or the leader, influences others to work together willingly on related tasks to attain that whick the leader desires.
Term kepemimpinan tak lepas dari unsur influencer, yakni yang mem-pengaruhi dan influence, yakni yang dipengaruhi. Sardjuli menyimpulkan, ada beberapa unsur pokok kepemimpinan, yaitu:
1.    Adanya interaksi, yaitu hubungan timbale balik saling mempengaruhi antar anggota dalam kelompok.
2.    Adanya pemimpin,yaitu orang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi orang lain mau berbuat atau bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama dan mampu membina serta mengembangkan interaksi antar anggota dalam kelompok.
3.    Adanya terpimpin atau pengikut, yaitu menerima pengaruh.
4.    adanya sarana atau alat untuk mempengaruhi orang lain dan untuk menjalin serta meningkatkan integritas kelompok, sehingga mereka secara sadar dan ikhlas mau bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama.
5.    Adanya tujuan yang akan dicapai bersama-sama.
Dalam makalah ini, lebih khusus akan membahasan kepemimpinan (leadership) dalam manajemen pendidikan. Berbagai pertanyaan, seperti: bagaimana konsep kepemimpinan, kepemimpinan dan manajemen, seni kepemimpinan, dan kepemimpinan dalam manajemen berbasis sekolah (MBS), akan dibahas dalam makalah ini dengan merujuk sumber utama, yakni: buku Leadership and Strategic Management in Education, karya Tony Bush dan Marianne Coleman dan buku-buku lain yang mendukungnya.

7.2    Konsep Kepemimpinan dalam Kultur
Konsep kepemimpinan sangat kompleks dan mengalami perkembangan. Tulisan-tulisan tentang kepemimpinan kebanyakan disadur dari kultur Barat, khususnya dari Amerika Utara. Namun, kepemimpinan dipahami secara berbeda dalam kultur yang berbeda. Oleh karena itu, diperlukan banyak upaya untuk mempelajari dan memahami kepemimpinan dari sudut pandang kultural.
Hofstrede (1980; 1991) telah melakukan penelitian tentang pentingnya variabel-variabel berikut dalam suatu kultur :
1.    Individualism, otonomi individu versus tanggungjawab terhadap kelompok
2.    Masculinity, bagaimana peranan laki-laki dan perempuan dalam masya-rakat dibedakan.
3.    Powerdistance, bagaimana terjadi ketidaksamaan
4.    Uncertainly avoidance, tingkat perhatian terhadap hukum dan aturan.

Uraian tentang variable tersebut di atas, menunjukkan bagaimana ia menjadi relevan dengan cara-cara kepemimpinan dalam masyarakat yang berbeda-beda. Misalnya, dari 53 negara, Amerika Serikat, Australia, dan Inggris Raya menduduki peringkat pertama, negara kedua dan ketiga memiliki ciri masyarakat individualistis.
Berbeda lagi dengan Hongkong, Singapura, Malaysia, dan Thailand yang memiliki cirri masyarakat kolektif. Mereka cenderung mengutamakan kepentingan kelompok daripada kepentingan individu.
Dari wacana di atas, pola hubungan power distance antara negara Barat dan Timur memiliki perbedaan yang tajam. Perbedaan tersebut terletak pada ketidaksamaan dalam kekuasaan (power), peran individu, peran gender, toleransi terhadap tingkat perhatian pada hukum dan aturan. Perbedaan tersebut sangat penting diketahui untuk memahami bagaimana perbedaan peran pemimpin dalam kultur yang berbeda.


7.3    Kepemimpinan dan Manajemen
Kepemimpinan dan manajemen bukanlah merupakan terma yang sinonim. Seseorang bisa menjadi pemimpin tanpa harus menjadi manajer. Misalnya seseorang bisa melaksanakan fungsi-fungsi simbolik, inspirasional, educational, normative kepemimpinan dalam merepresentasikan kepentingan organisasi tanpa harus melaksanakan fungsi manajemen. Sebaliknya, seseorang bisa menjadi manajer tanpa harus menjadi pemimpin.
Dengan demikian, kepemimpinan diidentikkan dengan visi dan nilai-nilai, sedangkan manajemen diidentikkan dengan proses dan struktur.

1.    Seni Kepemimpinan
Seni bisa berarti ketrampilan intuitif, “tahu melaksanakan”, namun juga mengindikasikan “refleksi aksi”. Refleksi tentang aksi manajer/pemimpin dilakukan dalam
konteks kultur sebuah organisasi yang berperan seperti wadah pengalaman masa lampau, organisasi menjadi gudang pengetahuan kumulatif yang dikembangkan. Dengan demikian, organisasi dan kulturnya mungkin bisa membuat perubahan menjadi kondusif atau sebaliknya.

2.    Manajemen Taktis dan Strategis
Perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan dapat dikaitkan dengan pembedaan antara kepemimpinan taktis dan strategis sebagaimana disampaikan Sergiovanni.
Menurut Sergiovanni (1984) kepemimpinan taktis mencakup analisis terhadap kegiatan administratif dengan skala kecil, namun memberikan perhatian pada tujuan secara lebih besar. Berbeda dengan kepemimpinan strategis, merupakan seni dan ilmu yang memfokuskan perhatiannya pada kebijakan-kebijakan dan tujuan-tujuan dengan rencana-rencana jangka panjang.



3.    Ketentuan Kepemimpinan
Menurut Bennis (1984) seorang pemimpin secara umum concern terhadap upaya untuk melakukan sesuatu yang benar dan tidak concern terhadap upaya untuk melakukan sesuatu dengan benar.

4.    Kekuatan Kepemimpinan
Menurut Sergiovanni (1984) ada lima kekuatan kepemimpinan secara hirarkis, yakni :
1.    Teknis, yaitu teknik-teknik manajemen. Pemimpin menjadi penggerak manajemen.
2.    Manusia, yaitu sumber daya sosial dan interpersonal. Pemimpin sebagai penggerak manusia.
3.    Pendidikan, yaitu kepakaran di bidang pendidikan. Pemimpin bertindak sebagai praktisi klinis.
4.    Simbolik, yaitu memfokuskan perhatian pada hal yang penting. Pemimpin sebagai ketua.
5.    Kultural, yaitu membangun sebuah kultur sekolah yang unik. Pemimpin sebagai tokoh spiritual.
Dengan demikian, para pemimpin sekolah mempunyai tanggung jawab yang memiliki implikasi yang besar terhadap perbaikan dan peningkatan yang dialami sekolah tersebut. Secara khusus, pemimpin diasosiasikan dengan pengembangan dan pengomunikasian sebuah visi sekolah. Oleh karena itu, pemimpin diharapkan mampu mendorong dan meningkatkan keterlibatan dan pemahaman staf.

5.    Teori dan Praktek                                 
Perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen dapat menyembunyikan fakta bahwa banyak pemimpin yang menghabiskan waktunya untuk mengerjakan sesuatu yang sebenarnya lebih tepat dikatakan sebagai pekerjaan administratif. Secara praksis pekerjaan administratif merupakan pekerjaan menajer. Di sinilah, menurut teori dan praktek, sering terjadi disposition antara pekerjaan seorang pemimpin dengan manajer.
       Ada dua cara penting untuk menganalisa pola-pola kepemimpinan. Pertama, adalah pembedaan antara otokrasi dan demonstrasi, cara ini diasosiasikan dengan penelitian Tennenbaum dan Schimdt (1973); cara kedua, adalah didasarkan pada dominasi relatif yang ada dalam diri seorang pemimpin, yaitu tentang ’perhatiannya terhadap orang dan hubungan-hubungan’ atau ’perhatiannya terhadap produksi atau hasil’; teori ini diasosiasikan dengan penelitian Blake dan Mouton (1964).
Konsep-konsep ini sangat membantu dalam menguji kepemimpinan dalam teori organisasi, yang menekankan pada teori-teori situsional dan kontingensi. Teori-teori tersebut mengakui pentingnya interaksi pemimpin dan lingkungannya: ’mereka mengakui bahwa pola dan sikap kepemimpinan yang tepat dan sukses akan berbeda-beda sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada.
       Hal ini menegasi bahwa pola kepemimpinan dalam suatu kelompok di-sesuaikan dengan situasi dan kondisinya. Misalnya, kepemimpinan di Sekolah, berbeda dengan kepemimpinan di madrasah ataupun pesantren. Walaupun kepemimpinan sangat dipengaruhi oleh situasi dan kondisi, ada dimensi lain dalam kepemimpinan yang baik, khususnya dalam lingkungan pendidikan, misalnya: pentingnya visi, manfaat kepemimpinan transformasional, menempatkan pendidikan anak didik dan murid pada posisi utama dalam perencanaan dan manajemen, dan dimensi moral dan etis kepemimpinan dalam pendidikan. Lebih dari itu, kepemimpinan dalam pendidikan mengalami banyak tantangan bersamaan dengan maraknya otonomi sekolah.
Sifat dan watak kepemimpinan dalam manajemen pendidikan ditinjau dengan konsep visi, dapat digeneralisasikan sebagai berikut:
1.         Penekanan harus diberikan pada kepemimpinan transformasional daripada transaksional.
2.         Pemimpin yang terkemuka memiliki sebuah visi bagi organisasinya.
3.         Visi harus dikomunikasikan dengan suatu cara yang dapat menjaga komitmen para anggotanya organisasi.
4.         Komunikasi visi memerlukan komunikasi makna.
5.         Isu-isu nilai – ’apa yang seharusnya’ – adalah utama bagi kepemimpinan.
6.         Pemimpin memiliki peranan penting dalam mengembangkan kultur organisasi.
7.         Studi tentang sekolah-sekolah terkemuka memberikan dorongan untuk melaksanakan school based management dan collaborative decision-making.
8.         Terdapat banyak kekuatan kepemimpinan – teknis, manusia, pendidikan, simbolik, dan semuanya itu harus dihilangkan dalam sekolah.
9.         Perhatian harus diberikan kepada institusionalasasi visi jika kepemimpinan jenis transformatif ingin sukses.
10.     Kualitas stereotip ’laki-laki’ dan ’perempuan’ sangat penting dalam kepemimpinan, tanpa menghiraukan jenis kelamin.
11.     Penekanan harus diberikan pada kepemimpinan transformasional daripada transaksional
12.     Pemimpin yang terkemuka memiliki sebuah visi bagi organisasinya.
13.     Visi harus dikomunikasikan dengan suatu cara yang dapat menjaga komitmen para anggotanya organisasi.
14.     Komunikasi visi memerlukan komunikasi makna.
15.     Isu-isu nilai – ’apa yang seharusnya’ – adalah utama bagi kepemimpinan.
16.     Pemimpin memiliki peranan penting dalam mengembangkan kultur organisasi.
17.     Studi tentang sekolah-sekolah terkemuka memberikan dorongan untuk melaksanakan school based management dan collaborative decision-making.
18.     Terdapat banyak kekuatan kepemimpinan – teknis, manusia, pendidikan, simbolik, dan semuanya itu harus dihilangkan dalam sekolah.
19.     Perhatian harus diberikan kepada institusionalasasi visi jika kepemimpinan jenis transformatif ingin sukses.
20.     Kualitas stereotip ’laki-laki’ dan ’perempuan’ sangat penting dalam kepemimpinan, tanpa menghiraukan jenis kelamin.

























BAB VIII
PENUTUP

Demikian yang dapat kami paparkan mengenai materi yang menjadi pokok bahasan dalam makalah ini, tentunya masih banyak kekurangan dan kelemahannya, kerena terbatasnya pengetahuan dan kurangnya rujukan atau referensi yang ada hubungannya dengan judul makalah ini.
Penulis banyak berharap para pembaca yang budiman dusi memberikan kritik dan saran yang membangun kepada penulis demi sempurnanya makalah ini dan dan penulisan makalah di kesempatan – kesempatan berikutnya.
Semoga makalah ini berguna bagi penulis pada khususnya juga para pembaca yang budiman pada umumnya.




















DAFTAR PUSTAKA

1.        Duncan Hallas 1984
2.        What do we mean by ...?, Socialist Worker Review, No.68, Sep 1968, hlm.10.
Einde OCallaghan untuk Marxists Internet Archive.
3.        Djohar, Pengembangan Pendidikan Nasional Menyongsong Masa Depan, (Yogyakarta: CV. Grafika Indah, 2006)
4.        E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2005.
5.        Sardjuli, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Solo: Era Intermedia, 2001)
6.        Tony Bush dan Marianne Coleman, Leadership dan Strategic Management in Education, (London: Paul Chapman Publishing Ltd, 2000) atau edisi terjemahan oleh. Fahrurrozi dalam Manajemen Strategis Kepemimpinan Pendidikan, ( Yogyakarta: IRCiSod, 2006)
















Tidak ada komentar:

Poskan Komentar